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人本长虹 动力永续
普通员工身上的长虹DNA
 
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下一篇4 2012年7月6日 放大 缩小 默认        

人本长虹 动力永续

本报记者 丹璐

    长虹一直坚持让一线员工发声,表达自己的意愿。

 

    上世纪80年代,初入电视机生产行业的长虹公司由最高层带队,组织了庞大的团队到当时显赫一方的河北环宇电视机厂调研学习。20年后,河北省委省政府专门组织媒体调研团来访长虹取经。此时,曾经位列北方巨头的环宇电视机厂已停业多年。而如今的长虹,已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团,自2005年以来,长虹公司总体销售收入年均增幅超过30%,现位列中国电子信息百强排名第7位,四川企业排名第1位。河北省委省政府想搞清楚,为什么同样是电视机厂,一个已经几乎倒闭,一个却越做越大,越做越强。

    长虹公司董事长赵勇给出的答案是:“我们的发展得益于强有力的企业文化这一核心竞争力。”长虹在以人为本的企业文化下,9万多名员工充满激情与活力,在产业、技术、产品、服务等方面不断创新提升。文化,造就了充满创新力的长虹,成为增值创效的源源不竭的金矿。

    现阶段,因应环境变化,长虹从“员工满意”出发,提出并全面推进“员工关系建设”,以此作为企业文化建设的主要抓手。

    员工是最大财富

    最让陈飞津津乐道的,是自清华大学毕业来到长虹后自己方便舒适的工作和生活环境。早晨,第一缕阳光射进公司提供给新进青年员工的宿舍楼里,陈飞开始一天的生活:在宿舍区的食堂吃上一个热馒头、鸡蛋、青菜,一杯热牛奶或是八宝粥,然后步行15分钟,穿过满是绿叶树木和花草的厂区道路,到办公室开始软件编程工作。中午,和同事一起到厂区员工餐厅吃饭。“唯一要操心的是食堂的阿姨把猪、鸡、鸭、兔、牛肉弄得花样繁多,肉片、肉丁、肉丝,炒的、烧的、蒸的,每天都得仔细想想究竟选什么吃”,陈飞呵呵笑起来。

    和在其他城市就业的大学同学相比,陈飞有种温馨的感觉:“我是直接就提着行李到公司宿舍入住了,其他同学到企业报道,第一件事就是忙着找房子,因为人生地不熟,为这个问题很头痛。”

    和陈飞一样,长虹许多员工都能住上公司提供的宿舍房。在长虹坚持为员工办实事的机制下,员工收入增长、集资建房、爱心援助、工作环境改善、生活环境改善、交通班车、餐饮环境、“菜篮子”工程、员工慰问、员工体检、业余文化活动、员工子女入学、员工子女大学录取奖励、疗休养制度等,一系列对衣食住行、工作、生活和心理的关爱在全公司范围展开:实施“菜篮子”工程,通过自主经营和合作经营模式,建立了长虹职工农副产品专供基地,常态化开展蔬菜大篷车进小区活动、优质农副产品团购活动,让员工吃得放心、买得便宜;每年投入专项劳保经费,保障员工从业安全与职业健康;2005年设立长虹爱心救助金,帮助员工解决因疾病、意外伤害、自然灾害等导致的重、特大困难,共度难关。

    此外,长虹公司还高度重视安全生产工作,每年投入专项经费,保障员工职业安全,保护员工职业健康,改善员工从业环境等,连续多年被评为安全生产工作先进单位。

    在长虹,员工是企业发展的强有力的支撑,员工对企业的主人翁精神和巨大的创造潜能,才是企业持续发展的难能可贵的财富。今年初,全国总工会专门组织专家和数十家企业代表,先后到长虹考察调研。

    助力员工成长

    在长虹“员工关系建设”的体系当中,员工与企业之间,长虹倡导“同创共享”。

    长虹为员工打造了一个自由发展、驰骋梦想的舞台。为将个人价值诉求融入企业价值诉求,建立了完善的员工发展机制,如帮助员工做好职业生涯规划,畅通员工发展通道;常态化开展员工培训工作,如职业技能培训与认证、专业培训、班组长培训、职工夜校学习、在职学习、脱产学习、学历教育晋级等;每年举行技术创新大会,重奖科技创新功臣,还开展了“龙腾长虹,有我就能”、“凤凰行动,实现美菱梦”等活动;各基层单位还举办了各类劳动竞赛、技能大赛、技术比武、岗位练兵等活动,帮助员工提升素质能力……丰富的培训与多彩的活动充实了长虹人的业余生活,也让员工分享了企业的经济和文化成果。

    据记者了解,长虹还开展了一项独特的活动——合理化建议。负责统筹该工作的公司工会王存明说,一线员工在平时工作中最能发现问题,为了发挥他们的集体智慧,王存明把这一制度搬上擂台,进行考核与评比,让一线的员工真正发出自己的声音,表达自己的意愿。

    长虹包装公司制造部部长杨帆说:“公司鼓励员工提出建议,通过自己的思考让想法变为现实,这样才真正鼓舞了公司的士气,让员工产生成就感和归属感。”

    记者发现,在长虹有一个有意思的现象,凡是文化建设做得好的单位,生产经营效率就高,经营质量控制也不错,而管理成本反倒比较低。企业文化像血脉一样,在整个企业的机体中流淌,滋养着每一个细胞,也凝聚着每一处力量。

    多媒体制造部部长杜世富介绍,电视机二厂每个月张贴“喜报”,评选团队奖,以及创新之星、文明之星、生产之星、质量之星等个人奖项。类似的激励制度在长虹的其他单位也屡见不鲜。

    杜世富说:“公司为员工做的每一个细节,降低车间噪音,改善员工饮水条件,提供休息区等,他们都能够感受到,他们也能真正与公司交心。”在以员工创新为基石的全员创新氛围下,每年的合理化建议倍速增长,2011年,员工提出合理化建议共计14000余条。来自基层员工的创新为企业创造出巨大效益:自2005年展开合理化建议以来,长虹合理化建议累计创造效益和节约资金超过5亿元。

    “人效提升”回馈企业

    长虹以员工为本的人文管理使员工的激情和创新能力得以发挥,从而也给企业发展提供了强大的动力。

    长虹人说:“对微利时代的家电制造业而言,我们所做、所想最多的,便是充分依靠员工的力量,展开效率提升。”在长虹打响的这场“人效提升战”中,员工充分彰显了个人价值,并为企业争取了时间、节省了成本、提高了效率。

    王平平是包装公司的一名普通员工,他善于发现,爱动脑筋,经过他的改良,贴胶布的工作从手动变为自动,节约了3名劳动力,并将贴胶带的时速从110次/小时提升得到2500次/小时,而这次改良所花费的成本仅为1000余元。陶钧是厂里的一名设备主管,为了节约成本,他和同事反复琢磨堆纸机的改良方案,紧张调试改良设备,最终为公司节省资金70余万元,提高人效50%。

    在电视机二厂,修理工可以在必要的时间进行补焊,插件人员可以调试,点胶人员可以总检……一大批身兼多种技能的尖兵涌现于流水线。一人多岗,多个职位,多项技能,从而为不定时的人员调动做好充分准备。

    类似这样的例子在长虹举不胜举。电视机三厂蓝蓝说:“我们需要的是把一件事落到实处,以小见大,只要给生产带来了方便之处,有一定的效果,也就是给公司降本增效出了力。”

    “人效提升战”演绎了长虹人努力回报企业的一个个典型故事。人效、物效的提升为企业带来了巨大的效益,同时,员工的个人价值也从中得到彰显,劳动成果得到充分肯定。长虹人说:“我们要从管理、研发、制造、销售各个环节要人效、要效益,具体到细微处,落实到每个人,尽管在路上,但持续不停步。”

    文化软实力成就永动长虹

    成立于1958年的长虹,在半个多世纪之后依然生机勃勃、蒸蒸日上,这离不开长虹人的凝聚力和多年来企业精神与文化的传承。

    长虹的文化软实力辐射出巨大的能量,企业与员工良性互动,激发了员工的主人翁精神和创造潜能,为员工自我个性展示和自我价值实现提供了舞台。而员工越是具备创新精神,越是能够发挥出创造力,就越能为企业的转型升级提供活跃因子,让企业的运转更高效,让产品的质量再提升。2005年以来,长虹销售收入年均增幅超过30%,2011年,长虹整体销售规模达到723亿元,连续三年实现跨百亿增长。

    按照长虹“十二五”规划,集团将力争2013年实现整体销售规模超过1000亿元,到2015年达到1500亿元,再造一个长虹。长虹对此信心满满:因为我们拥有9万多名充满激情活力和创新力创造力的团结一心的员工队伍。

 
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